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집단 지성이 이긴다!
내용 편집/구성 |고니 | 2008-10-01

1989년 미국 알래스카에서 사상 최악의 기름 유출사고가 발생했다. 그 후 거의 20년이 흘렀지만 빙하 사이의 기름을 다 해결하지 못했다. 수십 척의 바지선들이 기름을 퍼 올렸지만 혹한의 날씨로 기름과 물이 젤리처럼 뒤엉켜 분리되지 않았기 때문이다. 마지못해 2007년 국제기름유출연구소(OSRI)가 이노센티브(Innocentive)에 도움을 청했다.


 


각종 문제에 대한 솔루션을 제공해 수익을 창출하는 이노센티브의 해결사는 소수의 사내 전문가가 아니라 175개 국가의 12만 5,000명에 달하는 대중이다. 이노센티브가 웹사이트를 통해 OSRI의 문제를 올리자 2주 만에 과학자, 기술자, 퇴직공무원, 학생, 가정주부로부터 수천 건의 아이디어가 쏟아졌다. 20년에 가까운 고민이 미국의 한 시멘트업체에서 근무하는 존 데이비스 씨에 의해 한 순간에 풀렸다.


 


시멘트가 굳지 않도록 계속 진동기계로 젓듯이 기름도 그러면 된다는 것이었다. OSRI는 알래스카 바지선마다 진동기계를 달아 기름문제를 해결할 수 있었다. OSRI가 데이비스 씨에게 지불한 사례금은 2만 달러였다. 2001년 창립된 이후 이노센티브는 600개의 과제 중 200개를 이렇게 조치했다. 이노센티브의 비즈니스 모델은 보잉 등 고객기업들과 12만 5,000명의 대중 해결사를 연결시키고 수수료를 챙기는 방식이다.


 


저자는 새로운 시대에 대해 남다른 통찰력을 가지고 있는것 같다


지금 웹2.0이다 개방 공유 참여의 시대니 하면서 사회의 변화


속도는 빛의속도로 움직인다. 저자는 정확하게 시대가 어떤 방향으로 흘러가는지 흐름을 읽고 우리에게 충고하는거 같다


서로가 뭉쳐서 윈윈하라고 ...


무한창조
내용 편집/구성 |sora8027 | 2008-10-02
우리는 왕같은 제사장이라는 말씀을 교회 안에서만 열심히 사용하고 교회 밖에서는

세상사람들과 진배없이 현실적인 모습으로 살아왔었다
그래서 네티전들로부터 많은 욕을 먹게되었으며
그리스도인으로써 아름다운 향기를 풍기지 못했었다
이 책에서는 교회밖에서 왕-제사장의 꿈이 실현되는 길을 예를 들어가며
잘 설명하고 있다
개인의 간증과 교회간증에만 머물지 않고 사회를 변화 시키는
뉴-크리스천의 바른 삶을 잘 알려주는 것같다
 이책을 많은 기독교인이 읽고 올드의 정신에서 뉴 크리스천의 정신으로 하나님 나라를 실현하는우리 기독교인 많이 세워졌으면 좋겠다

 

 



일류 대학교를 안 나왔기에 제대로 일자리를 못 구하고 그래서 인력시장 밖으로 내몰린 끝에 부득이 창업하게 된다. 그 결과, 좋은 일자리가 많이 창출되기도 한다. 일류 대학교 출신들이 일류 기업에서 경쟁의 사다리를 오르느라고 허덕거릴 때, 일류 대학교를 나오지 않아 좋은 일자리의 바깥으로 내몰린 자들이 아예 새롭고 좋은 일자리들을 만들곤 하는 것이다.

 

내몰리는 것이 꼭 나쁜 것 만은 아니다 때로는 내몰린 자들에의해 혁신적인 비즈니스 모델이 탄생하기도 하고 내몰린자들에 의해 훨씬 많은 일자리가 창출 되기도 한다. 내몰림을 당하는 사람들은 때로는 새로운 것을 창출해 내기도 한다. 어쩌면 내몰림 자체가 그 사람에게 새로운 미션을 부여하는 것일 수도 있다.


- 김총춘 무한창조 중에서 -


책을 받자마자 무한창조에 흡수당하듯 빨려들어갔다.무한.. 10 1 2008/10/02
리뷰로그 김충훈 미래경영연구소 [0] | east1908 님의 원문보기

책을 받자마자 무한창조에 흡수당하듯 빨려들어갔다.

 

무한창조라는 말이 너무 깊게 들어와 구매를 하고 기다렸었다.
그리고 책이 도착하자 마자, 내용이 궁금해서 단숨에 읽어 내려갔다.
 
 개인적으로 책을 좋아하는 나는 도움이 되는 책과 도움이 되지 않는 책을 구별할때
읽어 내려가면서 내가 책어 내려가는 것인가? 아니면 저자의 글에 내가 들어가 글이
나를 읽는다는 느낌을 받는 것으로 나에게 도움이 되는지 안되는지를 판별 하였다.
 
 이 책은 한마디로 읽어 내려가면서 글이 나를 읽는 것처럼 빨려들게 하는 무언가가 있었다. 무한창조라는 이 거대한 책의 제목처럼 단숨에 빨려들었던 것이다.
 
교회밖에서 승리하는 뉴크리스천이라는 부제목에서 느껴지듯 개인적으로 크리스천이지만 교회밖에서 승리하며 주의 일을 하고자 했던 나로써는 정말 뿌듯한 지식과
지혜를 안겨준 책이였다.
 
지금 이 시대의 최고의 화두는 창조 라는 단어이다.  
 
 난 지금 이 창조적인 시대를 살아가는 사람들이 꼭 한번쯤은 읽어 봐야 할 책으로 적극 추천해 본다.
 
 
                                                         - 끝이 좋은 인생은 다 좋은 인생이다

"가난한 사람들 돕는 창조적 자본주의 실천" ‥ 빌 게이츠, 다시 역설

빌 게이츠 마이크로소프트(MS) 회장은 '창조적 자본주의(creative capitalism)' 전도사다.그는 24일(현지시간) 스위스 다보스 세계경제포럼 강연에서도 가난한 사람들을 위한 창조적 자본주의 실천을 역설했다.

자본주의의 축복을 가장 많이 받은 억만장자가 사회주의 냄새가 나는 이 같은 아이디어를 강조하는 데 대해 논란이 많다.

그러나 게이츠 회장은 "사회 공헌으로 기업의 인지도가 높아지면 고객은 물론 훌륭한 인재들을 유인할 수 있다"며 "기업들이 각국 정부 및 비정부조직(NGO)과 함께 '시장의 힘'을 확장해 가난한 사람들을 돕는 창조적 자본주의를 실천해야 한다"고 말했다.

그는 "기업들이 가난한 사람들을 위한 제품과 서비스를 만드는 데 초점을 둔 사업을 창출해야 한다"며 네덜란드의 한 제약회사가 콜레라 백신 특허권을 개도국에만 무상 제공함으로써 가난한 사람들이 백신을 싼 값에 이용할 수 있게 한 사례를 들었다.

게이츠 회장은 "기술 교육 의료의 진보에 의한 수혜가 하루 1달러 미만으로 생계를 유지하는 전 세계 10억명의 빈민들에게 돌아가지 않고 있다"며 "기후 변화도 원인을 제일 적게 제공한 사람들에게 가장 큰 악영향을 주고 있다"고 덧붙였다.

월스트리트저널은 게이츠 회장이 창조적 자본주의를 주창하고 나선 것은 자본주의가 최선의 경제 시스템이라는 그의 믿음에도 불구하고 자본주의의 부족함에 대한 안타까움이 갈수록 커진 데 따른 것이라고 전했다.

월지는 게이츠 회장의 창조적 자본주의를 '자비로운 자본주의'에 비유했고 AP통신은 부자뿐 아니라 가난한 사람들에게도 이득을 가져다 주는 새로운 종류의 자본주의에 대한 비전을 제시했다고 평가했다.

560억달러에 이르는 자산을 보유한 게이츠 회장은 오는 6월 마이크로소프트 회장 직을 물러난 뒤 부인과 세운 '빌 앤드 멜린다 게이츠 재단'을 통해 자선 사업에 전념할 예정이다.

오광진 기자 kjoh@hankyung.com



아사히야마 동물원에서 배우는 창조적 디자인 경영

이병욱

국일미디어(국일출판사) 2008.01.14

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하송 연구원(삼성경제연구소)

아사히야마 동물원의 성공에는 디자인도 한 몫했다!

처음 책을 접한 사람이라면 일본의 아사히야마 동물원과 디자인 경영이 도대체 어떻게 연관되는지 의아해 할 수 있다. 경영혁신 혹은 창조경영의 사례로 자주 언급되고 있는 성공스토리를 디자인 경영 관점에서 분석한 이유는 무엇일까? 저자는 폐원위기에 있던 시골의 동물원이 일본 내 최고의 동물원이 되는 과정을 설명하면서 성공의 배경에는 창조적 디자인 경영이 있었다고 해석한다. 그리고 디자인 경영 모델에 근거해 기업의 이념과 철학에서부터 조직문화, 시스템까지 동물원의 모든 경영활동에서 디자인 경영의 요소를 찾아 구체적으로 풀어낸다. 하지만 단순히 패션, 자동차, IT제품과 같은 소비재의 겉모습을 아름답게 하는 역할로 디자인을 생각하고 있는 독자라면 다소 혼란스러울 수 있을 것이다. 이러한 독자를 위해 저자는 프로세스와 경영활동 측면에서 바라보는 디자인의 개념을 설명함으로써 혼란스러움을 해소시켜준다.

디자인에 대한 내용이지만 본서의 저자는 특이하게도 디자이너 출신이 아닌 경제인이다. 현재 전경련 산업본부장으로 재직 중인 저자는 과거 전경련기업구조조정센터 소장으로 지내면서 5대 그룹 사업구조조정을 총괄한 경력이 있으며, 각종 경영정책을 제안하고 수립하는 업무를 수행해왔다. 경제와 정책분야 뿐 아니라 전경련 산업디자인특별위원회 간사, 한국산업디자이너 협회 이사, 문화관광부 한류정책자원위원회 위원 등 디자인과 문화, 관광분야에서도 활발한 활동을 벌이고 있다. 특히, 경제인으로써 디자인에 대한 중요성을 인식하고 국가 차원의 디자인 산업 육성을 위해 노력하고 있기도 하다. 경제와 정책, 디자인 그리고 문화 영역에서 다양한 활동을 했던 경험을 바탕으로 저자는 본서에서 아사히야마 동물원 이외에도 풍부한 사례를 들어 디자인 경영을 설명하고 있다.

아사히야마 동물원은 일본 북쪽에 위치한 섬 훗카이도의 35만명의 소규모 도시 아사히카와시에 있다. 1967년 개원한 동물원은 약 30년 후인 1995년 시의회에서 폐원이 논의되고 1996년에는 연간 관람객 수가 역대 최저 수준인 26만명에 그치며 개원 이래 최악의 위기에 직면하게 된다. 그러나 1995년 새로 취임한 고스케 마사오 원장이 혁신을 단행한 후 2004년 일본 최고의 동물원으로 꼽히는 인구 1,200만의 동경에 위치한 우에노 동물원의 관람객 수를 추월하게 된다. 경영학에서는 새로운 사업을 가장 먼저 시작한 기업이 시장을 지배하게 된다는 선도자의 법칙이라는 것이 있다. 치열한 경쟁 환경에서 선도 기업을 이기는 것을 떠나 추격하는 것조차 쉽지 않은 것인 현실이다. 그런데 두 번째도 아닌 가장 열악한 환경에 있던 동물원이 최고의 동물원을 앞지르게 된 것이다. 일본의 95개 동물원 중 가장 추운 지역에 위치해 있으며, 1996년 당시 우에노 동물원의 10분에 1의 규모에 불과했던 아사히야마 동물원의 성공비결은 무엇일까? 저자는 창조적 디자인 경영으로 새로운 경험 가치를 창출한 것에 있다고 분석한다.

1. 기업의 이념과 리더십


성공한 기업에는 항상 강력한 리더십으로 혁신을 주도한 최고경영자가 있다. 특히, 디자인 선진기업은 최고 경영자가 디자인 책임자 역할을 할 정도로 디자인에 대한 안목이 높다. 아사히야마 동물원 역시 고스케 마사오 원장이 있었다. 수의사로 입사한 후 사육계장을 거쳐 원장이 된 고스케 마사오는 동물에 대한 이해가 높을 뿐 아니라 직접 프로그램을 기획할 정도로 동물원 디자인에 대한 안목도 가지고 있었다. 개장시간을 밤 9시로 연장해 야생동물의 모습을 관람객에게 보여주는 ‘밤의 동물원’은 바로 원장 스스로 기획한 작품이었다.


어렸을 때 하교 후 항상 동물원을 찾고 직접 많은 동물을 기를 정도로 동물에 대한 애착이 강했던 고스케 마사오는 차별화된 동물원의 이념을 제시했다. 기존 전시방법은 전시를 위한 사육의 개념이라고 비판하고, 동물원은 동물의 입장에서 동물이 가지고 있는 특성과 습성, 능력을 사람들에게 자연스럽게 전달하여 생명의 위대함과 소중함을 느끼게 해야 한다는 것이다. 이러한 원장의 철학은 아사히야마 동물원의 창조적 디자인 경영의 출발점이 되었다.

2. 학습조직과 아이디어의 시각화


저자가 아사히야마 동물원을 창조적 디자인 경영의 사례로 생각한 핵심사항은 바로 학습조직과 아이디어의 시각화다. 사육사들은 창의적인 아이디어를 토론으로 끝내지 않고 스케치로 표현했는데 이는 디자이너의 작업방식과 다를 것이 없었다. 또한, 숫자나 논리가 아닌 경험과 관찰에 근거한 아이디어 도출 방식 역시 디자이너의 발상법과 유사했다. 사육사들은 아사히야마 동물원의 디자이너였으며, 학습회는 디자인 조직이었던 것이다. 사육사의 끈질긴 노력과 30년간 지속해온 학습회는 아사히야마 동물원이 위기를 극복하는데 단초를 제공했다. 1975년부터 시작된 아사히야마 학습회는 자발적 모임으로 매월 개최되어 선배 사육사는 후배들이게 노하우를 전수한다. 현장의 살아있는 지식이 후배에게 전달되고 서로 다른 동물을 관리하는 사육사 간에 지식을 공유할 수 있는 환경을 조성한 것이다. 성공한 경험보다 실패한 경험에 더 많은 관심을 보였으며, 함께 문제를 해결해 나가는 과정에서 창조적인 아이디어가 발산되었다. 사육사들의 구체적으로 시각화된 아이디어는 동물원의 시설과 프로그램을 성공적으로 개선하는데 결정적인 영향을 미쳤다. 아이디어의 시각화는 디자인이 다른 분야와 가장 크게 차별화되는 부분이다. 막연한 발상을 구체적으로 표현함으로써 현실적으로 구현이 가능한지 타당한 시설인지 신속한 피드백이 이루어질 수 있다. 말로 서로의 의견을 교환하는 것은 보존에 제약이 따르며, 글로 표현된 아이디어는 표현에 한계가 있을 뿐 아니라 글을 보고 다시 이해하는 과정을 거쳐야한다. 그러나 그림은 표현에 제약이 없고 굳이 부가적인 설명을 하지 않더라도 구체적인 모습을 떠올릴 수 있으며 장기간 보존된다는 장점이 있다.

이러한 학습조직이 지속적으로 유지될 수 있었던 배경으로 저자는 사육사들의 열정과 ‘누까도꼬’로 설명되는 일본의 전통이 반영된 아사히야마만의 독특한 조직 문화가 있었다고 말한다. ‘누까도꼬’란 우리네 항아리에 담긴 김치처럼 일본가정의 소금 절임도 맛이 각기 다르다는 것에서 유래한 말로 끊임없이 변화와 혁신을 추구하는 전통을 의미한다. 동물원의 개선을 위해 30년간 학습회를 운영한 사육사들의 열정은 정규직 14명과 임시직 10명 총 24명의 소수인력으로 일본 최고의 동물원으로 거듭나게 되는 원천이었다. 고스케 마사오 원장은 ‘지난 20~30년간 애정을 가지고 동물을 관찰하고 연구한 사육사들의 헌신적 노력 덕분에 창조적 아이디어를 얻을 수 있었다‘고 언급하기도 했다.

3. 동물원의 차별화, 행동전시 디자인


본서에서는 동물을 관람객에서 보여주는 데는 크게 3가지 방식이 있다고 한다. 동물을 분류학적으로 구분하여 비교 전시하는 ‘분류학적 전시’가 첫 번째 방법이고, 동물의 서식지를 기준으로 동일 지역에 야생하는 동물을 동일한 공간에 넣어두는 ‘지리 학문적 전시’가 두 번째 방법이다. 마지막은 최근 선진국에서 새로운 전시형태로 주목받고 있는 ‘생태적 전시’ 방법인데 동물이 살고 있던 서식지를 그대로 재현하는 전시형태이다.

① 그러나 아사히야마 동물원은 이와 다른 행동전시 디자인을 통해 차별화에 성공할 수 있었다. 어렸을 적 학교에서 단체로 관람한 동물원을 떠올려 보자. 철창으로 단단히 무장된 버스 안에서 동물원을 돌아다니는 사파리 형태의 방식이 도입된 동물원도 있지만 보통 콘크리트 바닥에 차가운 철창 안에 갇혀 사람들을 물끄러미 바라보는 동물의 모습이 그려질 것이다. 혹자는 물속과 물 위를 넘나드는 화려한 돌고래 쇼나 사람처럼 행동하는 원숭이, 뜨겁게 치솟는 불길을 통과하는 호랑이를 보여주는 서커스와 같은 동물원의 이벤트를 기억하는 사람들도 있을 것이다. 지금도 대부분의 동물원에서는 이러한 전시 형태를 유지하고 있다. 고스케 마사오 원장이 지적한 것처럼 동물의 본능적인 특성은 배제된 채 전시를 위해 사육되고 있는 것이다. 볼거리 즐길 거리가 부족하고 정보를 얻을 수 있는 기회가 적었던 과거에는 처음 보는 호랑이나 기린, 원숭이가 마냥 신기할 수 있겠지만, 지금처럼 넘쳐나는 미디어 속에서는 이제 어떤 동물이 어떻게 생겼는지 모르는 사람들을 찾는 것조차 힘든 세상이다.

그러나 아사히야마 동물원은 어떤 동물이 어떻게 생겼는지를 단순히 보여주는 것이 아니라 누구나 아는 동물이 어떻게 생활하는지를 보여줌으로써 관람객에게 새로운 경험 가치를 제공하였다. 동물의 능력과 본질적인 모습을 보여주고, 동물원을 감동을 공유하는 생명체험장으로 탈바꿈시켜 감성적 에너지를 전달하는 새로운 콘셉트를 창조한 것이다. 행동전시는 동물의 입장에서 생각하고 동물의 특징을 보여주자는 아사히야마 동물원의 이념과도 일치하는 전시 형태다. 높은 곳에서 휴식을 즐기는 맹수를 위해 우리를 공중에 떠 있는 모습으로 설계하고, 대부분을 나무 위에서 생활하는 오랑우탄을 위해 높은 기둥을 로프로 연결한 공중 방사장을 디자인했다. 또한, 사람들 보다 높은 장소에서 지낼 수 있게 디자인해서 스트레스를 줄인 원숭이 산 역시 행동전시의 특징이 잘 나타나 있다. 동물들이 가장 특징적인 능력을 발휘할 수 있도록 환경을 디자인하는 사육사들의 행동은 소비재를 생산하는 기업에서도 주의 깊게 바라볼 필요가 있다. 기업에서 제품이나 서비스를 디자인 때 소재나 제품의 기본 특성을 연구하는 것이 차별화의 출발점인 것이다.

② 행동전시와 함께 타 동물원과 또 다른 차별화 요소는 관람객과 동물의 거리를 최소화 한 전시 디자인이다. 투명한 수직 아크릴 원통의 바다표범 전시관은 관람객이 360도에서 바다표범을 관찰할 수 있게 했으며, 북극곰 우리에는 중앙에 반구형태의 투명한 유리를 설치해 눈 앞 가까운 거리에서 북극곰을 지켜 볼 수 있도록 조성했다. 특히, 2006년 설치된 ‘침팬지의 숲’은 동물의 특성을 고려해 새로운 동물원 관람형태를 선보여 주목받고 있다. 사람들이 지나가는 통로에 투명 아크릴 터널을 설치해서 호기심이 왕성한 침팬지가 지나다니는 사람을 볼 수 있게 한 것이다. 침팬지의 습성을 이용해 사람이 동물을 보는 것이 아니라 동물이 사람을 보는 새로운 개념의 전시관이었다.


저자는 동물원 게시판을 들어 세심한 부분도 놓치지 않는 사육사들의 노력도 지적한다. 간단한 안내와 위치 설명한 기존의 동물원과 달리 아사히야마 동물원의 사육사는 직접 손으로 쓴 친근한 게시판을 선보였다. 내용도 ‘새로운 식구가 왔다’, ‘새끼가 태어났다’는 식의 사소한 소식에서부터 ‘바다표범은 몇 분 동안 숨을 멈출 수 있을 까요?’처럼 호기심을 자극하는 질문을 담고 있다. 이러한 변화의 노력으로 게시판을 읽는 사람이 7배나 증가했다. 이러한 사육사들의 게시판에 대한 아이디어는 상호작용을 우선시해야 하는 커뮤니케이션 디자인의 기본원리와도 일맥상통한다.

시대의 화두로 주목받는 디자인


2006년 전 세계의 정.재계 지도자 모임 다보스 포럼과 세계가전 전시회 CES에서 디자인은 혁신의 키워드로 다뤄질 정도로 디자인은 시대의 화두가 되고 있다. 하버드 경영대학원 명예교수 로버트 헤이즈는 가격과 품질을 넘어 기업의 새로운 경쟁력 원천으로 디자인을 지목하기도 했다. 저자는 이러한 시대의 흐름을 파악하고 경영혁신의 성공사례로 평가받는 아사히야마 동물원을 디자인 경영의 관점에서 새롭게 조명하고 있다. 다만 성공 스토리, 디자인의 중요성, 아사히야마의 디자인 경영, 한국의 디자인을 위한 정책적 제언의 구성은 흐름이 자연스럽지 못하고 다소 산만한 느낌도 든다. 중간 부분에 등장하는 주요 디자인 경영 성공사례와 디자인 정책 제언 역시 디자인의 중요성을 널리 알리고 싶은 저자의 욕심이 지나치지 않았나 싶다. 저자가 정의하는 디자인 경영의 개념에 대한 이해가 부족한 독자를 위한 설명이 미흡한 점도 아쉬움으로 남는다. 

이제 당신은 더 이상 구조라는 것이 없는 곳에 와 있다. 당신은 무한한 허공, 곧 절대계에 와 있는 것이다. 여기서는 누가 대장일까? '그'가 당신의 이 여행을 안내하고 있다는 게 가능한 일일까? 가게를 보는 누군가가 틀림없이 있을 것이다. 대장이 없다고 보기에는 이곳은 너무나 넓은 곳이다. 누가 이 쇼를 연출하고 있는 것일까?
 
당신은 만유를 책임지고 있는 존재를 불러보기로 했다. 그래서 당신은 어깨에 힘을 주고 당돌한 목소리로 말한다.
"나는 맨 우두머리 신을 만나러 왔소. 대체 이곳의 책임자가 누구요?"
 
갑자기 엄청나게 눈부신 빛의 기둥이 당신 앞에 나타난다. 너무나 강렬한 빛과, 빛기둥에서 방사되는 에너지에 압도되어, 순간 당신은 마치 마법사의 어설픈 제자가 된 듯한 기분이 된다. 당신은 감당할 수 없는 상황을 불러 놓았다. 이빨이 달각거리고 무릎에서 힘이 빠진다. 시간이 좀 지나서야 당신은 이 강렬히 빛나는 존재 앞에서 간신히 정신을 수습한다.

눈이 멀 정도로 눈부시게 빛나는 빛기둥 속을 들여다 보기란 불가능한 일이지만, 그래도 이 세계의 진짜 대장을 만날 수 있는 이 기회를 놓치고 싶지는 않으므로 어쨌든 당신은 이 문제를 해결할 기발한 방법을 짜내야만 한다. - 당신은 빛기둥의 맨 밑부분이 뚫려 있는 것을 발견한다. 그것은 마치 튜브, 혹은 치맛자락 같은데, 거기서 나오는 빛은 그리 강렬하지 않다. 당신은 꾀를 짜낸다. 저 치맛자락 안을 들여다 볼 수 있다면 뭔가가 분명히 발견될 거야. 저 존재의 전체 모습은 아니더라도 말이다. 이 생각은 매우 불경스럽긴 해도 틀림없이 가능할 것 같다. 약간의 망설임 끝에 당신은 이 빛기둥의 치맛자락 안을 들여다 본다. 그런데 놀랍게도 그것은 단지 속이 빈 관일 뿐임을 깨닫는다. 그것은 높다란 빛의 터널로서, 보이지 않는 곳까지 까마득히 높이 솟아 있다.
 
'글쎄,' 당신은 혼자 생각을 해본다. '터널이 있다는 것은 들어오라는 뜻이렷다.'
그래서 당신은 터널을 다라 하염없이 올라간다. 좀 지나니 그 터널은 어쩐지 굽이도는 것 같은 느낌이 든다. 그것은 자꾸자꾸 굽어져서 유턴을 하고 있는 것 같다. 이제 당신은 매우 빠른 속도로 아래로 움직이고 있다. 당신은 정신을 잃고 관 속을 떨어지고 있다.
 
그러다가 갑자기 관이 끝나고 그 속을 바져나왔는데, 누군가 그 앞에 앉아 있다. 당신은 자신이 마침내 진자로 바로 '그것'을 만났음을 깨닫는다! 이 모든 일이 수닛ㄱ간에 일어났고 당신은 겁에 질려 있다. 관 속에서 튕겨져 나왔는데 바로 눈앞에 이 세계의 주인님게서 앉아 있느 것이다. 그는 가부좌를 하고 앉아 있는데...... 그게 누구인지 알겠는가? 그것은 '당신 자신이다!' 그것은 당신이란 말이다. 그것은 당신과 똑같은 몸을 가진 쌍둥이로서 인간의 냄새라곤 풍기지 않고, 미동도 없이 고요히 앉아 있다. 이건 정말 놀라운 일이다. 당신은 애써 마음을 가라 앉히고 생각한다.
'좋아, 나 자신에게 무슨 말을 걸어볼까?' 
그는 당신을 바라보지 않고 있다. 그의 눈은 먼 곳에 초점이 맞춰져 있다. 그리고 당신은 이 당혹스러운 상황 속에서 어리둥절해하고 있다. 당신은 당신이 탐구하는 해답을 찾기 위해 멀고 힘든 길을 왔다. 그리고 거기에 그 해답이 앉아 있다. 바로 '당신 자신' 말이다. 믿을 수 없는 일이지만 거기엔 당신 '자신'이 앉아 있다.
 
여기서는 말로 하는 대화는 소용없으므로 당신은 이제까지 온갖 존재나 신들을 만나면서 그들의 정체를 밝혀내기 위해서 사용해 왔던 믿을 만한 방법인 합체 기술을 사용하기로 한다. 당신은 등을 돌리고 앉아 천천히 뒷걸음질로 자신의 몸 속으로 들어간다. 마치 자동차를 후진시켜 비좁은 차고에 들어가듯이 매우 조심스럽게, 자신의 몸 속으로 거의 다 들어가서 마침내 딸까닥 하고 맞추어지는 순간, - 펑! 모든 것이 폭발해 날아가 버린다! 몸은 간 데 없고 허공만이 남아 있다. 당신은 허공이 된 것이다. '당신은 허공이다'
이 낯선 상황에서 정신을 차리는 데는 좀 시간이 걸린다. 하지만 이제 '자아'란 허공이라는 사실이 매우 분명해진다. 당신은 늘 허공이어 왔던 것이다. 당신은 순수의식이며 순수지각이다. 그리고 당신을 길고 다사다난했던 여행길로 인도하여 '자신'에게로 오게끔 한 그것은 지고의 '진아(進芽)'였다. 바로 이것이 수백 수천의 생을 거치는 동안 줄곧 당신의 눈동자를 통해 관찰하면서 당신의 경험들에 의미를 부여해 주었던 그 관찰자였다. 허공인 순수지각은 당신에게 자아에 대한 인식, 즉 자아의식을 주었다.
 
 
그러니, '당신'이 이 세계의 지고신이다! 동시에 당신은 아침부터 저녁까지 연필을 굴리고, 트럭을 운전하고, 소득세와 전화세를 무는 바로 그 사람이다. 그리고 당신만이 이 지고신일 뿐 아니라, 다른 모든 사람 또한 그러하다. 우리는 모두가 순수의식, 즉 허공의 일부분이다. 의식은 부분부분으로 분열되고, 그 부분들은 저마다 자아 의식을 지니고, 자신은 다른 사람들과 다르다고 생각한다.
 

 
우주의식의 창조놀이, 이차크 벤토프 지음, 정신세계사
 


 공짜 선물은 고객 창조다

 

우리나라에 진출한 지 2년 만에 크리스피 크림은 소비자들의 인식 속에 재빨리 자리를 잡았다. 공짜 도넛 때문이었다. 지금 막 도넛이 구워져 나왔다는 ‘Hot Doughnuts Now’의 빨간 표지가 크리스피 크림 매장의 바깥 전광판에 떠오르면 누구든지 줄을 서서 신선하고 달콤한 도넛 하나를 그냥 얻어먹을 수 있었다.

 

샘플 도넛만 먹고 가는 경우가 많고 실제 고객들에게 불편이 뒤따랐지만 크리스피 크림을 신속하게 알리는 데에는 공짜 전략보다 더 나은 게 없었다. 유동인구가 많은 서울 명동점의 경우, 주말 하루에 나가는 공짜 도넛이 1만 개에 육박했다. 공짜 손님들이 긴 줄을 서는 바람에 진짜 손님들의 불편이 심해 2007년부터는 진짜 손님에게만 샘플 도넛이 제공된다. 요즘 주말 하루에 나가는 명동점의 샘플 도넛은 1,000개로 줄었단다.

 

공짜 선물은 고객을 창조한다. 미국 몬태나 주의 그레이트폴스에서 시작된 그레이트 하비스트라는 빵집은 창고에 묵혀둔 밀가루를 전혀 쓰지 않는다. 날마다 새로 갈아낸 통밀 가루로 신선한 빵을 만든다. 그리고 누구든지 이 빵가게에 들리면 커다랗게 자른 빵조각에다 꿀과 버터를 마음껏 발라먹을 수 있다. 1976년 그레이트 하비스트를 창립할 당시, 고작 200달러의 투자가 전부였다.

 

하지만 통밀빵은 불티나게 팔렸고 많은 사람들이 찾아와 빵가게를 내어달라는 바람에 그레이트 하비스트는 25년 만에 미국 전역에 140개의 점포를 거느리게 됐고 연간 6천만 달러의 매출을 올리게 됐다. 예상 밖의 선심이나 선물은 사람들을 자기 편으로 만든다.

 

한 때, 나의 직장 동료였던 장용수 씨는 같은 동료끼리의 식사모임인데도 고기를 잘 굽고 잘라서 여기저기 분배해 주곤 했다. 다들 자기 배를 채우기에 급급했지만 그는 늘 그랬다. 그래서였을까. 그는 승진도 빨랐다. 예기치 못한 공짜 선물이 진짜 고객을 창조한다.

 

식사 후 공짜 사탕, 10회 미용 후 1회 공짜 미용, 5만 원어치 주유 후 공짜 세차는 이제 신선도가 떨어진다. 각박한 세상에서 사람들은 신선한 공짜 선물에 목말라 있다. 신선한 사랑이 흐르는 공짜 선물을 새롭게 개발하라. 그것은 물줄기를 솟구치게 하는 마중물과도 같다...[김종춘 창조경영]

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토머스 에디슨은 창조를 수행하는 과정을 낱낱이 남겨두었습니다.
앨런 액슬로드가 이를 체계화해서 <Edison on Innovation: 102 Lessons on Creativity
for Business and Beyond>라는 책을 펴냈었기에 인상적인 대목을 옮겨 보았습니다.

1. 세상에는 에디슨이 특허를 취득한 1,093개의 발명품이 알려져 있다.
하지만 그가 특허를 취득하지 않은 발명품이 하나 더 있다.
아마 그가 발명한 것들 중에 가장 유용한 것이 아닐까 싶은데,
그건 바로 놀랍도록 생산적인 창조 프로세스다.
우리는 이를 마음껏 분해해서 부품을 분리해 내고 펼쳐놓은 다음, 그 프로세스가
어떻게 작동하는지 역설계해 볼 수 있다.
천재로 태어나지 않았다고 한탄만 하고 있는가?
그렇다면 천재처럼 행동해 보는 것은 어떤가?

2. 1880년대 중반 토머스 에디슨의 일기를 보면 그가 고질적인 소화불량에
시달렸다는 것을 알 수 있는 대목이 여러 차례 등장한다.
소화불량 때문에 그는 어느 날 뉴욕시 65번가에 있던 에디슨전기회사
사무실로 가는 도중 사무실과 한참 떨어진 브로드웨이에서 전차를 내렸다.
이에 대해 그는 1885년 7월 13일 일기에 이렇게 썼다.
"소화불량의 고통을 덜 수 있을까 하는 생각에 사무실까지 3킬로미터를 걸어가는
실험을 했다."

3. 그 여정 또는 시도를 독특한 소화불량 치료법으로 보긴 힘들지만, 여기에서 우리가
주목해야 할 것이 있다.
그것은 그가 자신의 행동을 '실험'이라고 규정했던 사실이다.
에디슨은 자신이 인지한 문제의 해결책을 찾기 위한 의도적이고 의식적인 노력을
모두 실험으로 간주했다. 나아가 그는 자신이 직면하는 모든 문제를 방해요소나
골칫거리, 위협이나 실패로 여기지 않고 실험 대상으로 기꺼이 받아들였다.


4. 소화불량에 대한 그의 실험이 과연 효과가 있었을까?
모든 실험은 반드시 결과를 기록해 놓아야 한다고 생각한 에디슨은 이 실험 결과에
대해서도 간결하게 적어놓았다. "효과가 전혀 없었다."
에디슨에게 '그 실험'은 실패였을까? 그는 그렇게 생각하기를 거부했다.
그에게 지식을 가져다준 실험은 절대 실패로 분류되는 일이 없었다.
이번 실험은 그에게 오래 걷는 것이 소화불량을 치료하는 데 도움이 되지 않는다는
지식을 가르쳐 주었다.

5. 오래지 않아서 그는 또 다른 실험을 한다.
그는 'G부인'이 효과가 있다고 일러준 '블루껌'의 가설에 도전했다.
즉 "이런 끝없는 가소성을 지닌 덩어리를 씹음으로써(말하자면 치아로 하는 달리기
운동의 효과로) 침 분비기관이 소화효소를 충분히 만들 수 있다면
자신이 처방한 소화불량 치료제로서 효과를 발휘할 것이다"라는 생각을 실험하기로
한 것이다.
3킬로미터 걷기 실험처럼 에디슨은 이 실험 결과 역시 기록해 놓았다.
이번 실험은 효력이 없었다는 것 이상의 지식을 가져다 주었다.
그는 다소 진지한 어조로 이렇게 적어놓았다.
"이 껌에는 소화불량의 고통을 덜 느끼게 해주는 무언가가 있다고 믿는다."

6. 발명가인 에디슨에게 실험은 열정적인 직업인 동시에 비즈니스이기도 했다.
"경쟁에 앞서갈 수 있는 유일한 방법은 실험하는 것이오."
어느 날 에디슨은 자신의 엔지니어 부장에게 이렇게 말했다.
"당신이 실험을 하지 않으면, 다른 누군가가 할 거요.
실험이 없다면 발전도 없고, 실험을 멈추면 그 즉시 도태된다는 것을 잊지 마시오."


7. 만일 실험에 실패한다면?
그런 경우 에디슨은 '문제의 핵심을 파악할 때까지' 실험을 계속하라고 조언했다.
우리는 항상 무언가를 실험한다.
다만 그런 식으로 여기지 않을 뿐이다.
실험은 세상을 살아가는 자연스런 방법이다.
당신도 매사를 실험이라 생각하고, 각 시도에 대한 결과를 관찰하고
기록함으로써 그것을 좀더 의식적이고 의도적인 행위로 만들 수 있다.
-출처: 앨런 액슬로드, <상상력이 경쟁력이다>, pp.29-32.

[출처]http://blog.daum.net/ronaldo200/

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인간에게는 두 가지 충동이 있습니다.
하나는 창조 충동이,
다른 하나는 소유 충동입니다.

먼저 창조 충동은

무언가 새로운 것을 창조하려는 충동입니다. 그 전형적인 예가
아름다움을 창조하려는 예술가의 활동을
수 있습니다. 반면, 소유 충동은
무엇인가를 소유하려는 충동입니다.

그 대표적인 예가 밑도 끝도 없이 돈을
모으려는 경제인의 행동입니다.

그러나 인간의 진정한 행복은
창조 충동을 계발하고 강화하는데 있습니다.

창조 충동이야말로
새로운 삶을 여는 열쇠입니다. -버트란트 러셀

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